Mariano López: “Seguimos siendo entusiastas por la innovación.”

En el marco de una entrevista realizada a Francisco, Mariano y Carolina López -miembros del directorio de Cormorán- la revista Trade & Retail indica que “en un sector caracterizado por la alta rotación, la sensibilidad al precio y los constantes desafíos logísticos, Supermercados Pingüino se erige como un caso de estudio en el interior del país. En el marco de su 50° aniversario, esta cadena regional, con una decena de sucursales, ha logrado cimentar su crecimiento en pilares que van más allá de la góndola”.

En este sentido, apunta el medio especializado en consumo masivo, los referentes de esta firma rafaelina explican “la evolución de su identidad empresarial, las estrategias para afrontar el volátil contexto económico argentino y su firme apuesta por la eficiencia, la innovación y, sobre todo, la confianza en su comunidad. Su perspectiva arroja luz sobre cómo una empresa familiar exitosa gestiona la transición generacional y se posiciona como un referente en el competitivo mundo del retail”.

A continuación, reproducimos la nota completa.

Francisco López: La empresa fue fundada por nuestro padre, quien vio una necesidad clara en el mercado hace ya medio siglo. Hoy, la segunda generación compuesta por Mariano, Carolina y yo, somos miembros del directorio y, junto a Gustavo Molfino y Gerardo Rouco Oliva, estamos al frente de la gestión diaria y estratégica de la compañía. Dante y Mónica, los fundadores también siguen muy activos en la compañía y juntos definimos ya hace un tiempo, un protocolo familiar muy claro. Esto estableció el norte y los requisitos, tanto de la empresa como de la familia, para el eventual ingreso de nuevos miembros, asegurando que si la empresa crece y hay lugar, y si tienen las capacidades necesarias para aportar valor, sean bienvenidos.

Mariano López: Hay varios momentos que redefinieron nuestra senda. En primer lugar, la fundación misma, esa visión inicial de nuestro padre. Un segundo momento clave fue en los años 90, cuando tuvimos la lucidez de adaptar las prácticas de las grandes cadenas multinacionales que se instalaban en el país, incorporando tecnología y desarrollando sistemas propios de gestión y know how. Sin embargo, si tuviera que elegir un hito transformador, fue sin dudas la crisis económica de 2001. Fue una prueba de fuego que, aunque dolorosa, nos obligó a reinventar por completo el negocio, enfocándonos radicalmente en la eficiencia operativa y la profesionalización de la gestión. En este sentido fue clave el aporte de Gerardo y Gustavo que, junto a mis padres, lograron capear la tormenta y salir de esa crisis sin endeudamiento, y forjaron ese espíritu de resiliencia y eficiencia se convirtió en una parte indeleble de nuestra identidad.

FL: La identidad siempre estuvo anclada en la confianza y el respeto: hacia el cliente, hacia los proveedores y hacia nuestros empleados. Nuestra esencia es la cercanía con el cliente, la calidad de atención, y ser un intermediario eficiente en la cadena. La evolución principal fue pasar de ser una empresa meramente familiar a una empresa profesionalizada con accionistas familiares. Hemos integrado una filosofía de trabajo colaborativo que, si bien sigue funcionando como una “gran familia”, opera con una clara estructura de objetivos y resultados. Esto asegura que la estrategia global se sienta y se cumpla en el nivel operativo.

ML: La visión es clara y se enfoca en tres ejes. Primero, seguir dando el mejor servicio posible al cliente de la manera más cercana. Buscamos replicar el modelo de tiendas de cercanía en los centros urbanos y, paralelamente, intensificar la llegada por la parte mayorista en aquellas localidades o ciudades donde la apertura de una sucursal tradicional no sea viable con local propio. En segundo lugar, nos vemos profundizando el área productiva y la eficiencia operativa. Y por último, queremos seguir siendo entusiastas por la innovación y continuar profesionalizando aún más la empresa.

FL: Actualmente, acabamos de inaugurar nuestra décima sucursal, que es la segunda en la ciudad de San Francisco, Córdoba. En total, sumando sucursales, el centro de distribución, el servicio mayorista y el centro de producción, empleamos a alrededor de 550 personas. Nuestra infraestructura incluye un centro de distribución de 7.000 m2, además de los más 1.000 m2 dedicados a frescos. Recientemente, a través de la inversión en tecnología de almacenamiento, con la implementación de un WMS, el replanteo del área con racks más altos y pasillos más estrechos, nuevo equipamiento de carga y descarga y cambios en los procesos de trabajo, hemos logrado duplicar la capacidad de almacenamiento sin expandir el metraje edilicio bajando tiempos y mermas, un factor fundamental para la eficiencia logística. Adicionalmente a esto invertimos en dos centros productivos con equipamiento de punta: un centro de feteado de fiambres y un área de desposte de cortes vacunos y elaboración de productos cárnicos.

ML: El consumidor está en un estado de alta sensibilidad al precio y mucha cautela. Se evidencia un aumento en la demanda de segundas marcas y una marcada tendencia a esperar la oferta. La gente está muy atenta a las promociones específicas de bancos o billeteras virtuales, lo cual termina alterando los días tradicionales de venta fuerte. En cuanto al patrón de compra, detectamos que  ha bajado la cantidad de tickets y la cantidad de ítems por ticket, paradójicamente, ha subido un poco la frecuencia de compra. La gente compra menos por vez, pero va más seguido al supermercado, ajustando su stock doméstico. Hay menos compras especulativas con la baja de inflación.

FL: Hoy es un aspecto importantísimo, más clave que nunca, tener una estrategia de promociones muy bien definida. El descuento se ha vuelto una herramienta necesaria que el cliente exige. Para nosotros, es fundamental no caer en la especulación. Buscamos que estas herramientas sean efectivas para formalizar ventas, lo que nos otorga una ventaja competitiva frente al comercio informal que no puede ofrecer los mismos medios de pago ni beneficios. De hecho, el efectivo cayó estrepitosamente y hoy solo nos representa una proporción menor al 20% del total de facturación.

ML: Sí, la migración es un hecho en un contexto inflacionario o de baja de poder adquisitivo como ahora. La respuesta pasa por la omnicanalidad, el surtido y la eficiencia en la cadena de valor. Nuestro enfoque siempre ha sido trabajar para lograr el menor precio posible, pero sin descuidar la calidad ni a nuestra gente. En el segmento de las marcas propias, estamos fortaleciendo la línea Pingüino con productos de elaboración propia en nuestros nuevos centros productivos, lo que nos permite asegurar la calidad y el precio al eliminar intermediarios.

FL: La diferenciación radica en la experiencia de compra. Los clientes nos eligen por la cercanía, la calidad, el servicio y, sobre todo, por la confianza. Hacemos un énfasis ineludible en la sección de productos frescos. Trabajamos directamente con productores para achicar la cadena de valor. Esto nos permite asegurar una mayor eficiencia, una menor merma y la frescura constante del producto, lo que se traduce en un beneficio directo para el consumidor, tanto en costos como en la calidad de los productos que llegan al consumidor.

ML: La relación es muy sólida. Somos vistos por las grandes empresas de consumo masivo como referentes en nuestro sector, un cliente serio y responsable y que quiere crecer. Trabajamos con casi el 100% de las cuentas directas y nos interesa implementar innovaciones en logística, frío alimentario y producción.

FL: Enfrentamos lo que llamamos la doble amenaza: la altísima presión impositiva que tenemos en provincias como Santa Fe y Córdoba, y la informalidad creciente. Estamos en un punto intermedio, compitiendo con grandes retailers y, al mismo tiempo, con el comercio informal que evade impuestos, no cumple normas laborales ni ambientales. Esta competencia desleal, sumada a la asfixiante presión tributaria, pone en jaque la sustentabilidad del canal formal que, al final del día, es el que genera valor social y económico genuino.

ML: Históricamente, en Argentina, la inversión se dirigía a atesorar stock por la alta inflación. Hoy, estamos mutando esa mentalidad. La inversión está yendo a mejoras estructurales que movilizan la economía real y mejoran la eficiencia. Los proyectos más importantes son, por un lado, la nueva sucursal en San Francisco, que generó 30 nuevos empleos. Por otro, la construcción de un centro de producción y una importante reforma edilicia administrativa. Invertir en mejoras edilicias, en tecnología o en centros productivos genera trabajo en construcción y servicios, que es lo que realmente necesita la economía.

FL: El proyecto más ambicioso es el centro de panificados y pastas frescas que inauguraremos en el Parque Industrial de Rafaela en 2026. Será un espacio de 1.200 m2 dedicado a la elaboración de productos para venta en nuestras sucursales, bajo la marca Pingüino. Esto, sumado a nuestro centro de desposte y

distribución de carnes, nos permite controlar toda la cadena de calidad. Además, contamos con una cocina de última generación para producir comidas listas (ready to eat), utilizando tecnología de cocción, abatimiento y sellado al vacío o atmósfera modificada, que les da una vida útil de 7 a 10 días, ofreciendo conveniencia al cliente, estandarizando procesos para hacerlos más eficientes y con menos mermas, lo que permite llegar al público con un precio muy competitivo.

ML: Actuamos temprano en esto; tenemos e-commerce desde 2010. Si bien en la pandemia llegamos a un pico de 8% de la facturación, hoy el canal se ha estabilizado en un 2,5% a 3% de la venta total. Es una cifra que está por debajo de lo que se ve en grandes ciudades, pero está en el promedio de una cadena que no se especializa en electro y hogar. En el canal mayorista sí es más importante, llegando la participación de la venta digital al 12%.

FL: El desafío es cultural. Estamos en lo que llamamos “ciudades de 15 minutos”, donde las distancias son mínimas. Esto hace que el comercio físico y la cercanía sigan siendo, por lejos, el fuerte, absorbiendo más del 95% de nuestra venta. El cliente aún valora la experiencia lúdica, la posibilidad de elegir la fruta, ver el producto. Nuestra estrategia es la omnicanalidad: que todos los canales convivan sinérgicamente, aceptando que las grandes inversiones deben seguir focalizadas en las localizaciones físicas.

Carolina Lopez: La relación es de simbiosis, de profunda conexión con la realidad local. Nuestra responsabilidad social (RSE) se articula en dos dimensiones. La primera es la contribución económica formal a la sociedad: la generación de empleo genuino, el pago riguroso de impuestos, el cumplimiento y la superación de las normas laborales. La segunda dimensión es la social y ambiental: estamos muy orgullosos de trabajar con el Pacto Global de la ONU hace más de 15 años. En lo operativo, distribuimos donaciones de alimentos y bolsones de comida a través de organizaciones intermedias, como bancos de alimentos, que tienen las necesidades bien mapeadas. Incluso en nuestros proyectos edilicios, como la nueva sucursal, buscamos un diseño que no genere un impacto urbanístico negativo en el barrio.

CL: Sí, internamente tenemos programas que buscan el bienestar y la retención del capital humano. Contamos con una mutual que ofrece beneficios a los empleados, programas de pausas activas en las tiendas y beneficios específicos por maternidad y paternidad, así como apoyo para el avance educativo. Estos programas son parte de nuestra filosofía de cuidar a quienes son el rostro de la compañía.

CL: La clave está en ofrecer un lugar de desarrollo profesional coherente. Atraemos a profesionales que se han formado afuera, pero que quieren regresar a su ciudad y trabajar en un rubro tan complejo y dinámico como el retail. La coherencia en nuestro accionar y la estabilidad son un imán. El desafío es darles el espacio y la autonomía para que se desarrollen, para que sientan los proyectos como propios. Implementamos una estrategia muy fuerte de crecimiento interno. La mayoría de nuestros jefes de salón y gerentes provienen de puestos operativos. Tenemos casos de personas que empezaron como cajeros o repositores, hicieron su carrera universitaria mientras trabajaban y hoy son profesionales en áreas clave como sistemas o tecnología. Creemos firmemente que, si el empleado se siente escuchado, cómodo y ve una posibilidad real de crecimiento, la permanencia se vuelve natural.

ML: Es un liderazgo profundamente colaborativo. Tenemos objetivos claves y resultados,  lo que nos permite unificar el norte desde la estrategia de la dirección hasta la operación de la sucursal. Esto implica que cada persona tiene una intervención en la consecución de esos objetivos. Es un liderazgo que se basa en la escucha activa y en la delegación con responsabilidad, lo que fomenta que los empleados se sientan dueños de sus proyectos.

FL: Nuestro mensaje a los empleados es de profundo agradecimiento por la confianza y por el esfuerzo diario. Son el corazón de la empresa, el rostro de Pingüino ante el cliente. Les decimos que tienen un lugar donde pueden y deben seguir creciendo.

ML: A los clientes, les damos las gracias por estos 50 años de acompañamiento. Seguiremos trabajando con pasión, con la misma cercanía y calidad que nos caracteriza, y con la incesante búsqueda de la eficiencia para que cada vez que nos elijan, sea una decisión que valga la pena. Finalmente, a nuestros socios y proveedores, les reiteramos nuestro compromiso con la formalidad y la construcción de relaciones comerciales sólidas y transparentes. La confianza es el activo más valioso que tenemos, y es la receta que nos llevará a cumplir muchos años más.